较量于无形
北大方正的王选教授说，1999年7月他在马来西亚见到了施振荣，“我特别请教了他，因为我知道施振荣在管理上曾引进‘空降部队’美国IBM副总裁刘英武做总经理。施振荣是怎么回答我的呢？他说刘英武在改革方面的举措全部是正确的，后来的宏基就按照他那个思路发展下去了，可惜由于文化的冲突，他运作得又太急，太急了以后动作太大，使宏基内部有一些抵触，后来这个人没能呆下去。但施振荣再三肯定了他改革的意义。”
听了这些话，一种说不出来的怅然油然而生。这与其说是“空降部队”刘英武的失败，还不如说是宏基文化在包容性上的一种失败。
一家企业的文化越有包容性就越有竞争力，享誉全世界的惠普文化之所以令人称道，其中一个原因就在于它有很强的包容性。惠普前任掌门人普莱特在看到现任掌门人卡莉女士到惠普之后，指卢、出惠普很多问题、并进行大力改造时说：“让我们感到非常激动的一卢、是我们从外面请来的这个人，可以对公司提出很多问题和很多质疑，如果是一个公司内部的人往往可能不会有这样的举动，这样可以让我们的公司更加适应Internet的快速发展。”
企业与企业在市场上进行较量时，实际上是两种层面上的较量：一是产品、技术上的较量，一是企业文化空间、企业成长空间上的较量。但人们往往重视的只是第一层面上的较量，另一个层面却往往被人们忽略。虽然第二层面是一个无形的东西，但它却是“有形”的土壤和空气；没有肥沃的土壤、新鲜的空气，“有形”的东西便成长得不好。
企业之间最深层的竟争就是这种无形的竞争。我问施振荣：“您是做技术出身的，与英特尔的葛鲁夫和微软的比尔·盖茨的背景都是一样的，您公司成立的时间与他们两家成立的时间也差不多，为什么那两家公司走在了最上游？”
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